華誼集團自2015年開始執行降本增效三年行動計劃，取得成本費用顯著下降的成效。2017年華誼集團按照“生產制造成本下降3%，期間費用下降5%”的降本控費目標，實現降本效益超10億元，集團經濟運行質量和效益明顯提高，主要經營指標完成好于預期，盈利能力大幅提升，取得了歷史成績。

　　華誼集團財務部副總經理張虎表示，全面預算管理體系的建設，使得集團經營管理更加規范化、標準化，從預算管控流程上統一部署，有利于預算控制重點的確定和重大經營風險的控制，企業經營目標也更加明確，有助于集團戰略規劃目標的實現。

　　《國有資本運營》:近年來華誼集團堅持以提高經濟發展質量和效益為中心，以全面預算管理工作為重要抓手，推動企業財務預算與經營預算、資本預算的結合，逐步建立和完善了全面預算管理體系。您能否介紹一個相關情況？

　　張虎:華誼（集團）（以下簡稱華誼）是市國有資產監督管理委員會所屬化工企業集團，2015年集團實現核心資產重組上市，主要業務板塊包括能源化工、綠色輪胎、先進材料、精細化工和化工服務五大業務板塊。華誼堅決落實《關于推進市國資委管理企業全面預算管理工作的意見》，逐步建立完善全面預算管理體系。

　　具體分為三個方面：一、加強全面預算管理信息系統建設，從2010年全面預算管理系統項目立項實施開始，逐步建立BPC系統預算編制、BPC與企業ERP實際數據的比較分析、FM全面預算費用控制、TMS資金預算控制以及BPM預算審批流程控制等信息化系統。二、加強全面預算制度體系建設。根據業務實際與信息化建設后流程再造的情況，雨水回收系統制訂并修訂了預算管理制度，并要求各企業建立和完善預算管理的監督機制，進一步明確預算工作是全員全方位的預算。三、完善全面預算組織體系建設。華誼集團通過設立預算委員會組織全面預算管理工作，預算委員會主任委員由集團總裁擔任。預算委員會下設工作組，負責全面預算的各項具體工作，預算工作組組長由財務總監擔任，各職能部門總經理及相關人員為工作組成員，集團各職能部門對子全面預算編制與執行進行業務指導。

　　張虎:預算體系的建設為集團產業轉移戰略提供了保障，華誼集團按照市政府產業轉型升級發展的要求，核心業務全國布局，2017年廣西欽州一體化新材料基地項目一期開工，國內首套具有自主知識產權的5萬噸/年MMA項目在山東順利投產，制皂生產示范基地在安徽已經進入試運行階段，雨水回收系統新昆20萬條/年輪胎項目一期、三愛富5000噸/年F1100項目、天原醫用材料項目、勝德汽車零部件項目等一批項目分別在新疆、、浙江、湖北等地進入試生產階段。產業轉移形成的地理位置的分散為企業全面預算管理帶來新的挑戰，全面預算信息化系統的建設為集團預算管理思想、管理方法的推廣應用提供了可能性，保障集團管理在全國及海外基地保持統一。

　　同時也助力集團產融結合發展戰略。華誼集團深化貫徹“以融促產、以產帶融”理念，依托集團財務、融資租賃和財務共享中心，充分利用預算管理系統資金計劃的控制作用，加強資金集中管理，拓寬金融平臺的服務范圍，為主業發展提供更多的金融支持。財務成立以來，充分發揮了資金平臺的作用，在資金集中管理方面，管理口徑財務賬戶資金集中度逐步提高到95%以上。

　　全面預算管理體系的建設，使得集團經營管理更加規范化、標準化，從預算管控流程上統一部署，有利于預算控制重點的確定和重大經營風險的控制，企業經營目標也更加明確，有助于集團戰略規劃目標的實現。

　　張虎:從華誼的實踐來看，要充分發揮產融結合對主業經營的促進作用，需要關注以下幾方面：

　　一、產融結合工作的開展要做整體規劃，確定產融結合建設路線和目標。華誼集團產融結合工作主要以財務為平臺，結合融資租賃、產業基金的成立，強化資金集中管理，提高資金使用效率，擴大企業融資渠道，滿足集團主業生產經營、項目建設的發展要求。

　　二、要統一思想，各單位要樹立集團整體運營效率化的工作思想，遵守集團資金集中管理的要求，提高產融結合平臺運行效率。

　　三、重視制度及信息化系統建設，以制度保證各項工作規范運行，以信息化建設提高業務操作的便利性和安全性，提高效率，消除企業顧慮，促進產融結合的深化發展。

　　《國有資本運營》:在具體工作中，華誼集團如何將預算管理和信息化、資金集中管理、內部控制等相結合？

　　張虎:首先是完善全面預算管理的決策體系。結合法人治理結構的要求設立全面預算管理委員會；明確預算管理委員會和預算工作小組在預算目標編制、審核、執行、控制、評價及重大協調事項等方面的職責。同時充分發揮企業財務總監對預算執行的監控作用，發揮內審機構對各單位預算執行的審計和評價作用，發揮監事會對預算管理工作的監督作用。

　　其次以堅持成本費用的預算控制為抓手，確定調整事項審批原則和方案，逐步完善流程并做到系統內固化，不斷加強預算執行分析與控制的力度。在國資國企改革大背景下，抓住機遇，加快調整步伐，堅持持續降本增效三年行動計劃，加強對預算執行的管控，合理壓減各項可控費用，內部挖潛增創效益；堅持增長新業務，積極拓展新業務，促進“三元業務”落地；提升科技資源整合能力，搶占行業發展制高點，成為集團轉型發展的重要驅動力；建設共享平臺，增強跨區域運營能力；堅持清理虧損企業，進一步減少虧損企業，減少虧損額；堅持成就導向，并加大預算目標完成情況的考核力度。

　　具體做法上，通過信息化建設，對企業的期間費用在ERP系統中實現按月進行額度控制，預算剩余額度可以跨月轉入使用，但不能跨年度。通過使用FM模塊對可控費用預算執行過程實施強行控制，當企業月度執行超預算下達的80%時系統提示警告信息，業務可正常進行，超出預算系統時報錯，業務終止。目前所有費用控制到二級科目明細，如遇特殊情況月度費用預算確需調整或突破時，由二級提出申請，按照集團授權審批程序審核批準后予以調整。

　　《國有資本運營》:企業如何確保經營預算目標在日常生產經營過程中得到貫徹執行？

　　張虎:主要是通過把集團制度管控要求落實到全面預算管理系統流程的設計中，并通過預算系統與ERP、資金管理系統、科研門徑系統等相關生產經營管理系統的接口，確保經營預算目標在日常生產經營過程中得到貫徹執行。

　　比如在與ERP（生產經營系統）結合應用中，啟用SAP的基金管理模塊(Funds Management) ，通過系統集成開發，將預算編制結果從BPC啟用至業務系統SAP-FM中進行預算控制與分析。基金管理模塊作為SAP 系統中用于實現資金預算管理的功能組件, 通過與其他業務模塊，包括物料管理(MM)、項目系統(PS)、設備管理（PM）、財務會計(FI)、銷售管理(SD)等的集成，對實際業務的發生進行預算實時控制。

　　比如在與TMS資金管理系統結合中，預算控制是通過打通BPC系統中的資金預算、資金集中平臺（TMS）的資金計劃和TR中的資金預測，三者進行對比分析和過程控制。

　　華誼通過建立和逐步實施ERP系統、完善BPC預算管理系統和TMS資金管理等信息系統，提高了集團預算編制、執行、控制、分析等全流程的系統實現度，并通過支持高效的數據追溯，滿足集團與相關部門的管控需求，通過打通與TMS資金系統、ERP等系統的接口，實現企業的在線分析監測、業務協同與共享服務。

　　張虎:一是落實全面預算的全面管理，包括新成立或兼并收購的新企業都要貫徹實施全面預算管理，各項生產經營業務的開展都要納入預算管理；

　　二是建立全面預算執行情況的反饋監控機制，通過建設BI應用系統，對主要預算指標執行情況進行實時監控，提高預算管控時效性；

　　三是形成業務驅動模式，由企業生產經營活動計劃開啟預算編制工作而非直接編制財務預算，從而形成前端控制模式，雨水回收系統預防預算出現較大偏差；

　　四是與企業管理模式變革相適應，2017年開始華誼集團建立共享中心運行模式，包括財務共享工作逐漸展開，全面預算的管理流程、重點將根據業務變革進行調整。

　　隨著集團發展進入可持續、精細化發展階段，華誼更加關注預算管控下的創新與活力，強化戰略協同和風險管控。集團預算管控的核心正在向集中、協同、共享、規范和服務的趨勢發展。在集團深化管理變革過程中，通過預算指導企業實際工作，發揮資源整合功能，規范企業運營并不斷提升企業運行效率。返回搜狐，查看更多
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