在經歷了2019年生死攸關時刻和2021年累計生產10萬輛的幸福時刻之后，蔚來已經開始真正走上了“生死看淡，不服就干”的階段。

甚至在這次新車爆棚的上海車展上，蔚來并沒有發布什么新品，只是把年初發布的蔚來旗艦轎車ET7帶來了車展首秀并第一次公開實車內飾。

另一大看點則是蔚來發布了Power North計劃，這是國內第一個針對北方地區的電動汽車補能計劃。該計劃將在北方8個省\自治區累計部署100座換電站、120輛移動充電車、500座超充站、超過2,000根超充樁以及超過10,000根目的地充電樁。由于電池特性的原因，北方地區用戶使用電動汽車確實有些焦慮，蔚來的Power North計劃將極大改善北方地區電動汽車用戶的加電體驗，這也讓蔚來距離其“汽油車能去的地方，電動車都能去”的愿景更近一步。

李斌認為，一個企業最大的挑戰還是公司自己，就是能不能忠實于自己的初心。“如果你的戰略清晰、方向準確，那就大膽投入。”

對于目前火熱的智能電動車賽道，包括很多對手在學習甚至模仿蔚來，李斌到底擔不擔心？蔚來的全球化擴張到底怎么做？對于這些熱點的問題，李斌非常坦誠知無不言，車云菌將與李斌的8000字對話整理如下。

目前電動車市場火爆，這和您幾年前的預期是否相符？

李斌：我覺得比我想象的要慢一點。不光因為是疫情，還是大家的觀念要改變。大家還是會對這個新的事物有些疑慮，比如說電動車自燃，燃油車也會自燃，并不是說自燃了就說電動車不安全。還是觀念要改變。

另外，現在說里程焦慮，就像手機一樣，手機用一天你也不會焦慮，因為你已經適應了，你適應了你就知道該怎么生存了，要么就是充電寶，還有發明了共享充電寶，一定是解決問題。不要因為一個問題短板而去否決創新，這樣的話社會沒法進步。

所以我認為最大的挑戰，其實今天來說仍然是觀念。大部分的汽車的保有，不要看新增用戶，目前國內電動車保有量是500多萬輛，中國整個汽車保有量接近3億輛，98%還是油車。電動車新增的量3月份已經到10%，但是98%的保有用戶還是用油車。

整個氛圍是一點點突破。一旦到了一個臨界點，大家就會覺得這個可以，但這個短期還會有一點反復。

3月份的時候新能源在狹義乘用車銷量占比已經超過10%。您覺得這個點到什么一個比例大概就可以？

李斌：我覺得10%是很重要一個里程碑，像上海這樣的地方已經超過30%，如果我們看挪威市場從20%到超過50%一共就用了2年多時間，我個人是覺得電動車新車銷量占比到20%這件事情，我認為2年內肯定能到。

我自己是比較樂觀，雖然我不低估這個困難。

但國內從5%、6%到現在很快超過10%，如果都能夠做到上海的一半，那就是15%、16%。還是有一個示范效應，現在大家都覺得原來智能電動汽車意味著先進的技術，這個示范效應還是有的。所以還是會沖擊大家的觀念，比如說馬斯克突然成了全球第一、第二的首富了，大家就會知道這個趨勢。

趨勢就是不可逆的。比如說買了電動車的人基本上不會再買油車了，這個叫趨勢。會不會有那么幾個會回去呢？有，但整體上這96%、97%的用戶不會再買回油車。它是單向的流動，所以你只要單向流動就是趨勢。

像我們的用戶又換回寶馬、奔馳、奧迪這個可能性很小，從他們那兒換過來這個決心需要很大，但是一旦換過來，原來傳統的豪華品牌也就那么回事。電動車一旦開上了，他覺得焦慮也還好，不是不能克服。他可能一開始會有一點不習慣，但是大部分時候覺得也挺好。家里有充電樁了最好，即使家里沒有充電樁，你換一個新的方式加電也行。開油車不也每個星期要去加一次油嗎？不是一樣在高速上也擔心油沒嗎？我覺得大家還是觀念要轉過來，觀念轉過來之后，電動車的發展會非常快。

關于全球化布局，歐洲的傳統豪華品牌還是很厲害的。蔚來在全球化上市怎么想的？

李斌：客觀地說，做企業都會受到國際政策的影響，中國的公司在今天去做全球化，別人是把你當成有罪推定的，對于我們是艱難的。但總得有人干。蔚來從2015年開始，我們就是一個全球化團隊，我們從2014年就在全球招人。

前兩天我們美國的CEO剛剛入職5周年。我們歐洲的同事，在蔚來做了5年的非常多，我們現在公司員工來自于40多個國家。我覺得我們至少有這個管理的能力去管理一個全球化的團隊，我們也有這個能力去適應不同的文化背景的用戶和文化，我覺得我們從2015年就在學這個東西。

我們本身就是有全球化的基因，我們當時是一個中國背景的公司，我們也是從中國開始的，我們也正視這一點。但不能因為我們從中國開始，就不能去美國、去歐洲吧。

雖然艱難，但是我們得去做。好的產品、好的服務，當然要讓全世界人都去用了，為什么只能特斯拉到中國，為什么中國品牌不能去美國？為什么只能寶馬來中國，我們就不能去歐洲？這好像不合理，這個事情是不對的。

中國在過去幾年里面，不管是小米也好，華為也好，還是像抖音，都還是有過一些成功的實踐的。雖然因為國際政治影響，都受到了很多的挑戰，那說明中國做出來的產品和服務是有人買單的，但政治因素你只能去面對。

你知道難，但是你還得去做，就是難做但能做、難行但能行，這難不難？難。能不能做？能，所以要有一些耐心。

其實當時日本車去美國、韓國車去美國、德國車去美國也不輕松，即使大眾在美國不也就賣幾十萬臺。所以我認為中國有非常好的一個基礎：

第一，它是全球最大的汽車市場，這個不能低估。高端車銷量在中國就占全球40%的市場，你如果在中國占到40%，你就意味著全球16%的份額，所以你不能低估這個市場的基礎。有中國作為一個基礎是很幸福的一件事，我覺得挺好。有中國這么大一個市場的基礎，人才基礎，創新的基礎，我覺得這個是在中國創業，以中國為起點、為大本營創業的好處。

第二，中國競爭激烈，競爭激烈不是壞事。你在中國能生存下來，還有什么好怕的。所以中國產業的競爭，不管是內部的競爭、外部的競爭，全球的汽車品牌都來中國了。有的成、有的敗，但是不是因為中國對他好還是不好，主要還是因為他自己。

以前說特斯拉是溫室中的花朵，這個經常被人引用，但是真的是。加州是多么適合發展和使用電動車的地方啊，美國90%的補貼被他們一家拿走了，拿了差不多90億美金的補貼。然后特斯拉來到中國，也算是一路綠燈對不對？中國還有那么多用戶頂禮膜拜。

那沒辦法，就得面對競爭。在中國這樣一個市場里面，競爭過后生存下來的人，都不是等閑之輩。我覺得在中國能活下去的，沒有理由在別的市場不能贏得用戶。

用戶是很實在的，你的產品好、你的服務好，就會拿自己的錢投票。這跟國外的汽車品牌到中國來也一樣。

還是要靠產品和服務。所以大家還是要有自信，最后還是拼產品和服務，不要怪別人，國際政治這個事情是一個要面對的問題。肯定給我們的難度加了碼，這是毫無疑問的。

我們作為一個中國背景的公司，也不要抱怨這種東西，這都是一個過程。我們還是說過去的40年我們多幸福，在中國這么一個市場創業，哪還有這么好的市場。

你不能光想著好的事情，現在面對著一點挑戰就覺得走不動了，這肯定不行，所以我們從來不抱怨任何東西。

現在18家車企都跟華為進行合作，蔚來強調全棧自研，到底哪條路好走？是不是用供應商的會更早見成果？

李斌：我覺得每個公司都有自己的定位，蔚來從一開始就選擇自己做全棧研發。你看我們一開始做三電，做正向開發，從一根線畫起。那肯定多花錢，肯定難度大，但是這個事情就是你中間積累出來的能力不一樣。

你在這個里面積累出來的能力就是一個體系的創新能力，那這種體系創新的能力可能一開始顯得笨一點，但是時間長了，越往后它的底蘊、它的積累就會越多。我覺得要敢下笨工夫，要肯下笨工夫，要長期思考。

當然我們也會跟別人合作，但是核心的東西肯定是要自己做，哪怕它難一點，但是到了一定程度以后，到后面越來越快，這種能力是別人根本不具備的。所以現在全世界的手機公司加起來賺的錢沒有蘋果一家多，雖然高通、安卓、谷歌都很厲害，但最后就是蘋果的體驗最好，一體化的設計是很重要的。

當然這個確實投入很大，所以如果看蔚來，我們都下的是笨工夫。你說我們什么時候取過巧？什么時候偷過懶？沒有。

從效率、成本平衡來說，自己做這種全體系的研發的話，是不是成本會比這種專業公司高一些？

李斌：這個我認為是個誤區。

我們現在都用自己的三電，輔助駕駛目前系統都是我們自己做的，我們哪個比別人差？而且你也不能看一城一地之得失，一年、一個季度的得失，你還得要看長一點。

要看整體體驗和體系效率，所以我們講叫全程體驗，還有體系化效率。

舉個很簡單的例子，比如說你去買電機，你只賣5萬、10萬臺的時候你是合算的，但是你賣100萬臺的時候還合算嗎？你就算賣100萬，每臺讓電機公司賺500塊錢，5個億的價值不在自己這兒，你養一個電機的研發團隊需要5個億嗎？可能不需要。

所以這個事情你要把握這個變量，哪些事情是你應該做，哪些事情可以不是你做，我覺得方向其實越來越清楚了，凡是有軟件的部分都會自己做，因為它就是有一個團隊干就行了，但凡是跟重量相關的部分，蔚來會選擇與別人合作，自己做意義不大。

剛才您說全棧的自研，這個算是一個護城河嗎？不怕大家模仿嗎？

李斌：現在這個池子太淺了，沒有什么護城河，所以我們有點好想法，等我們想出這個事情，別人就復制照搬了。但是我覺得有兩點：

第一個，說明我們做的方向還是大家認可的，所以我覺得從這一點上來講，要堅定自己的信心。不管是用戶企業模式，還是服務用戶的方式，我們的換電、我們的車等等。所以我覺得整個行業一起去創新，互相學習互相借鑒，對這個行業也是良性發展，只要別侵犯IP。

我的第一點是只要不侵犯IP，互相有一些學習，只要對行業有進步、有幫助我覺得挺好，這也是中國的一個特點。但另外一個來講，我們也是知道這個東西我們還是要持續創新，還是要做好執行、持續創新。

你認為今年最大的限制或挑戰是什么？

李斌：我認為一個企業最大的挑戰還是公司自己，就是能不能忠實于自己的初心，你的執行到不到位，戰略清不清晰，戰略的判斷對不對、節奏對不對。從戰略到節奏、到執行，在哪一步出問題，你該投的時候不投，不該投的時候瞎投，該竣工的時候不竣工，該穩住陣腳的時候你亂了陣腳。像我們2019年的問題，有一點因為我們2018年沒融到那么多錢，節奏就亂掉了。你節奏一亂，你可能就出問題了。

所以我覺得最大問題還是一個戰略清晰，節奏對不對，然后執行到不到位，我覺得挑戰永遠都來自企業內部。

比如說我前兩天剛開我們公司管理層的會，我說我現在這種擔心的程度和2018年9月份的時候是一樣的，可能擔心的還要更多一些。

2018年9月我們上市，別人可能覺得我們很光亮，但是我們當時只融到了一半的錢。我們本來想融20億美金，但只融了11億美金。因為中美關系的緊張，我們在美國投資者一共就投了我們6000萬美金，其他是歐洲投資者、亞洲投資者投的。

還有我們現在用戶也越來越多，這個社區的文化，社區的凝聚力是不是能夠很好地延續。我們要進入到更多的國家，這些國家你能不能搞得定，就是能不能讓當地的用戶也都能為一個來自于中國背景的公司買單。

基于全球市場，我們都是被有罪推定的，這是很難的。你怎么保證團隊的心態，還是挺難的。競爭我覺得還好，競爭更重要的還是看自己。

歐洲、北美他們能不能迅速地建立像中國用戶之間的那種凝聚力，然后有這種社區能夠交流？

李斌：我覺得只要是人都有共通的地方，我把它叫做共同的價值觀。比如說，人都希望被很好的服務，人都希望自己的體驗好，人都希望成長，人都希望開心。

但是你表現方式可能不一樣，那不同的地方可能喜歡的東西不一樣，這還是一個術的層面。你從一個道的層面來講，我覺得這沒有什么，我們的員工來自于全球40多個國家，大家在這兒工作也挺好。

我們美國的同事熱愛蔚來的程度一點不比中國的同事差，我們歐洲的同事也一點不比我們中國的同事差，那邊穩定性比我們高多了。所以我覺得還是總要有一些人去做這個事情，蔚來不去做你說誰去做呢？別人都到中國來賣東西，我們為什么不能向全球去賣東西？所以這個大家還是從這個角度來講，如果不去做全球化，你不能說自己是成功的。

所以今天前面也有一個海外媒體問我，什么時候你覺得來自于海外的用戶會超過中國的用戶？我說我們希望10年左右的時間做到這一切。

因為中國本身占全球高端汽車市場40%份額，那也就是說首先你中國要占到40%，假設你中國能占到40%，海外你至少要占到20%多，也挺難的，這是從總量的角度來講。

你覺得燃油車的智能化和氫燃料電池這兩個方向，哪個是偽命題，還是都是偽命題？

李斌：其實我認為電動化主要的推動力量還真不是來自于這種，我覺得還是來自于用戶體驗的變化。就是智能、電動是連著的，就像今天的手機都長的這樣。最后把汽油車干掉的不是說大家要搞一個綠色的地球，這個是結果，是因為智能化。

因為你電動的方式，智能化是推動電動化最好的一個技術方式。其實主要還是自動駕駛，電驅動的方式有三個好處：

第一個，響應速度。電車是30毫秒（電機的響應），汽油車是400到500毫秒。在有人開的時候這不是個問題，人自己會有這個預判。但是如果是自動駕駛的話這不一樣，對于自動駕駛這幾百毫秒太重要了。0.4秒能走很遠，安全性的提升和可用性的提升，至少兩個量級。因為傳感器和計算還得加100多毫秒，那你這個就變成了很大的一個差別。所以我覺得這個很重要，很多人沒有理解清楚這個原因，這是第一個。

第二個，冗余。就是真正自動駕駛一定要做冗余。雖然發動機壞、電機壞的概率比較低，但是它是有概率的，你再怎么做可靠性，哪怕做單個零部件的冗余，肯定也不如兩個。所以在自動駕駛的狀態下，一個電機還是兩個電機差別很大。

如果燃油車搞兩個發動機那是不可能的，你布置不下去。而且你即使布置下去了，你也做不到這個發動機停了那個發動機立刻接管。但對于電車來說，這就是小菜一碟了。

但搞兩個電機并不難，所以我們蔚來從來都不搞單電機。連馬斯克自己都說雙電機能給你帶來更安全的冗余，即使它是小概率事件。安全氣囊還是小概率事件呢，你不一樣多裝點嗎？有用的時候，其實安全帶最有用了，安全氣囊就幾萬分之一概率的幫你，可能有時候沒準還有點小副作用，但是你不能沒有，這個冗余是很重要的原因，自動駕駛很重要的。

第三個，軟件控制。線性控制。所以最后把汽油車干掉的是自動駕駛，最后是因為這個。

您覺得這一批更新的造車品牌里面，比如說像恒大它有錢，小米它有用戶體驗設計的經驗，或者像華為這種有技術，您覺得哪種可能在未來更有潛力能冒出來？

李斌：車我覺得不能有短板，車其實你肯定得有長板，但你不能有短板，所以你看誰的短板最少唄。

如果看遠一點，看5年、10年，我們確實自己認為最主要的競爭對手會是蘋果。我覺得車有不同的市場價格區間，大家都來，那就做唄。

我覺得蘋果真的是大一個量級的競爭對手。蘋果一年投50億美金，有幾千人，而且人家已經干了6、7年了。蘋果做事情它有它的節奏，它根本不在乎這個市場的什么機會怎么樣、窗口怎么樣，人家就是有條不紊地干，你說這個多麻煩。其實很多時候別人都開始聞風而動，但蘋果還是不為所動。

蘋果的車哪怕從跑分的角度來講不是那么好，它一樣會有很多人買。人家一年賺700、800億美金的利潤，賬上有2000億美金現金，那完全不是一個level的。

我覺得如果看10年的話，高端車的市場整個格局會被重洗的。美國肯定蘋果毫無疑問，它是能夠超越價格的一個品牌。

蘋果的品牌心智強大的程度，全世界沒有一個品牌能做到這樣。蘋果其實是有所為、有所不為，它有取舍，所以很麻煩。它有技術積累，軟件、硬件、服務一體化的東西。

所以我們在蘋果沖擊波之前，能夠做好、站住。能迎著它沖擊一波再沖擊一波。但我覺得我們有機會，我們的機會還是來自于中國市場。你把中國的用戶能夠搞好，中國也有那么多的手機廠商和蘋果交手。

華為如果不是因為芯片的事，不也曾經把蘋果拉下來過嗎。所以把中國的用戶服務好，我覺得還是有機會的。

這屆車展傳統車企反撲很猛，尤其那幾個歐洲豪華品牌，他們能成嗎？

李斌：企業最后還是離不開人。你看為什么中國的不管是吉利，還是長城，還是比亞迪，做了很多的嘗試，而且也初見成效，每家都有它可圈可點的地方。核心原因就是他們的創始人依然奮斗在企業發展的一線。

不能小看這個事情。在這么一個大的變革時期，你要做很多很艱難的決策，如果只是職業經理人是非常難的。只有很少很少的職業經理人的CEO能夠說服董事會、說服股東去支持一個長期的決策。

首先他自己的任期按季度、按年看業績決定的，做這種長期的投入，你就得犧牲利潤、犧牲短期利益，那這個東西就是很難實現的。

你不能小看創始團隊，就是創業激情。你看魏建軍也好，李書福也好，王傳福也好，這些人都親力親為，都歷經沙場，久經考驗。做決策的時候敢干。而且還有個很大的問題，知錯就改，你不是創始人的話，哪敢說自己錯了。

車云小結：

蔚來的韌性，在經歷過生死邊緣的時候，就體現的淋漓盡致。

李斌從來不慌，雖然有時候，他的話還是會被人當成靶子，但大多數的想法，都被他一一實現了。

接下來的蔚來，也并不是就高枕無憂了。后面有大批追兵，個個實力不俗，前方全球市場的道路充滿荊棘。

但對于李斌和蔚來來說，再難又能有多難！就像他自己所說，“難做但能做、難行但能行，這難不難？難。能不能做？能，所以要有一些耐心。”

來源：車云網

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